TAILIEUCHUNG - Các bước triển khai BSC (Phần 4)

Khó khăn gặp phải Lấy lại ví dụ của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đào tạo ở trên. Tại Step 5, với 20 Objectives còn lại sau khi đã loại bỏ những Objectives không gắn liền với Strategy cũng như không có khả năng triển khai trong thực tế, BSC Team bắt đầu đưa ra Measure cho các Objectives đó. Trên lý thuyết mà nói, nghe chừng việc đưa ra Measures là đơn giản vì Measures chỉ là cách đo và đánh giá các Objectives ở trên !!! Nhưng thực tế không như vậy. Mọi tài liệu hướng dẫn. | Các bước triên khai BSC Phần 4 Khó khăn gặp phải Lấy lại ví dụ của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đào tạo ở trên. Tại Step 5 với 20 Objectives còn lại sau khi đã loại bỏ những Objectives không gắn liền với Strategy cũng như không có khả năng triển khai trong thực tế BSC Team bắt đầu đưa ra Measure cho các Objectives đó. Trên lý thuyết mà nói nghe chừng việc đưa ra Measures là đơn giản vì Measures chỉ là cách đo và đánh giá các Objectives ở trên Nhưng thực tế không như vậy. Mọi tài liệu hướng dẫn đều recommend số lượng Measures cho BSC Corporate nên dao động trong khoảng 20 - 25 Measures do đó với số lượng 20 Objectives trên thì doanh nghiệp nên hạn chế số lượng Measures cho mỗi Objective từ 1 - 2 nếu trung bình mỗi Objective có 2 Measure thì số lượng Measure đã là 40 . Do đó đơn vị đào tạo trên quyết định chỉ giữ lại một số Measures thực sự quan trọng ở mức Corporate còn các Measures khác sẽ được đẩy xuống trong BSC của từng phòng ban cũng như của các cá nhân. Nhưng câu hỏi đặt ra là Giữ lại Measures nào và cho đi Measures nào. Sau khi brainstorm BSC Team đưa ra được khoảng 150 Measures cho 20 Objectives và nhiệm vụ bây giờ là phải gọt bỏ khoảng 70 số Measures đó. Các tiêu chí được sử dụng để so sánh Measures như sau Tiêu chí 1 Linkage to Strategy Ý nghĩa This one gets the vote for most obvious but its importance cannot be overstated. The Scorecard is a tool for translating strategy into action through the performance measures that tell the story of your strategy. Choosing performance measures that do not have an impact on your strategy can lead to confusion and lack of clarity as employees devote precious resources to the pursuit of measures that do not influence the firm s overall goals. Having said that you might have difficulty finding a direct link from every measure to your strategy. Most businesses will have a number of what we may term diagnostic performance measures that are important to the day-to-day efficient functioning of the business but do not seem .

• Quản trị kinh doanh
• quản trị sự thay đổi
• quản trị rủi ro trong kinh doanh
• bí quyết quản lý doanh nghiệp
• tài liệu quản lý công ty
• Các bước triển khai BSC
• Tiểu luận Quản trị sự thay đổi
• Sự thay đổi của doanh nghiệp
• Mô hình quản trị sự thay đổi
• Công ty sữa Vinamilk
• Sự thay đổi của Công ty Vinamilk
• Báo cáo quản trị
• Dẫn dắt sự thay đổi
• Cơ cấu dẫn dắt sự thay đổi
• Chiến lược để thay đổi
• Thuyết trình quản trị sự thay đổi
• Tác nhân thay đổi bí ẩn
• Phát triển bằng sự thay đổi
• quản lý thay đổi và kết thúc
• công nghệ thay đổi
• bí quyết quản lý sự thay đổi
• Mô hình thay đổi tổ chức
• Quy trình thay đổi tổ chức
• Đổi mới tổ chức
• Tiểu luận quản trị
• Quản trị thay đổi
• Lý thuyết thay đổi
• Đề tài nhân sự
• Chống lại sự thay đổi
• Phương pháp chiến lược để thay đổi
• Chọn chiến lược để thay đổi
• quản lý quá trình thay đổi
• thay đổi hiệu quả cho tổ chức
• nhận dạng trở ngại thay đổi
• quá trình thay đổi trong tổ chức
• Sự thay đổi trong tổ chức
• Báo cáo quản trị sự thay đổi
• Tiểu luận quản trị kinh doanh
• Nhân viên chống lại sự thay đổi
• Quy trình thay đổi
• Quản trị sự thay đổi tại UBND cấp xã
• Quản trị sự thay đổi tại UBND cấp thị trấn
• Đề tài Quản trị sự thay đổi
• Quản lý nhà nước
• Thay đổi văn hóa tổ chức
• Thay đổi cơ cấu
• Văn hóa tổ chức
• Lựa chọn thay đổi
• Thay đổi thông qua thuyết phục
• Hoạch định thay đổi
• Nhà nghiên cứu Kurt Lewin
• Đề tài thực tập quản trị bán hàng
• Thay đổi tư duy của công ty
• Thay đổi tư duy
• Phát triển tổ chức
• Động lực thay đổi cấu trúc