Đang chuẩn bị liên kết để tải về tài liệu:
Vứt bỏ tâm lý “không phải việc của tôi”

Mỗi cá nhân tự giới hạn trong việc làm tốt nhiệm vụ của mình là chưa đủ để tạo ra môi trường hợp tác hiệu quả. Một vị đứng đầu bộ phận dịch vụ tài chính lớn của một công ty gần đây có nhờ tôi tư vấn cách khuyến khích nhân viên biết chủ động hơn trong công việc. Công ty anh được chuyên môn hóa khá sâu sắc với từng bộ phận chuyên trách các mảng riêng biệt như bán hàng, giao dịch, đầu tư, quản lý hồ sơ, tín dụng, rủi ro, và hoạt động; một số. | Vứt bỏ tâm lý không phải việc của tôi Mỗi cá nhân tự giới hạn trong việc làm tốt nhiệm vụ của mình là chưa đủ để tạo ra môi trường hợp tác hiệu quả. Một vị đứng đầu bộ phận dịch vụ tài chính lớn của một công ty gần đây có nhờ tôi tư vấn cách khuyến khích nhân viên biết chủ động hơn trong công việc. Công ty anh được chuyên môn hóa khá sâu sắc với từng bộ phận chuyên trách các mảng riêng biệt như bán hàng giao dịch đầu tư quản lý hồ sơ tín dụng rủi ro và hoạt động một số bộ phận trực tiếp do anh quản lý một số khác lại do trụ sở chính của công ty quản lý. Với cơ cấu như thế này cách hoạt động duy nhất - xét cả về nội bộ và khi giao dịch với khách hàng - là nhân viên thuộc các phòng ban chức năng khác nhau phải chủ động phối hợp với nhau. Nhưng vì mỗi bộ phận hầu như lại chỉ quan tâm tới các ưu tiên riêng của mình mà không cần thiết phải đánh giá toàn cục nên phần nhiều những hoạt động hợp tác chéo giữa họ không được thực hiện một cách có hệ thống và chặt chẽ. Chẳng hạn một quản lý sản phẩm cấp dưới của anh nhận được những lời phàn nàn từ phía khách hàng về quy trình giao dịch chậm trễ. Khi cô phản ánh điều này với đội hoạt động họ trả lời rằng đây là vấn đề xuất phát từ một hệ thống cũ không có khả năng xử lý số lượng đơn hàng lớn trong giai đoạn cao điểm và theo lịch trình hệ thống này phải tới năm sau mới được cập nhật. Như vậy có nghĩa là họ yêu cầu cô và khách hàng của mình hãy làm quen với những sự chậm trễ đó. Một tuần sau khi những lời than phiền này tới được tai vị trưởng bộ phận anh hỏi người quản lý sản phẩm rằng tại sao cô không yêu cầu các đội phụ trách hoạt động và hệ thống tập trung lại để cùng tìm ra giải pháp. Lúc này cô lại trả lời rằng họ không thuộc quyền quản lý của cô nên cô không có thẩm quyền chủ động làm việc đó. Đây là một hiện tượng quá phổ biến. Khi độ chuyên biệt độ phức tạp và quy mô của các công ty ngày càng trở nên lớn hơn thì phần lớn các lãnh đạo cấp cao như vị lãnh đạo trong câu chuyện trên đều nhận ra rằng họ không còn có khả năng .